Кросс функциональность проекта

кросс функциональность проекта

Тем не менее они также подчеркивают важность постоянного общения, четкого распределения обязанностей и общеизвестных знаний о предстоящих запусках продуктов.

Общее определение

Проще говоря, кросс-функциональное взаимодействие — это когда люди из разных команд или функций (маркетинг, продажи, инженерия, HR) внутри компании объединяются, чтобы работать над общей целью, проектом или задачей.

Это может быть что угодно: от повседневных обязанностей таких, как поддержка клиентов и маркетинг в социальных сетях, до одноразовых проектов, например, продажи или разработка новой функции конверсии клиентов.

Преимущества

Кросс-функциональное сотрудничество может открыть возможности для компаний, чтобы они могли максимально эффективно работать.


Важноimportant
В ближайшее время может планироваться запуск новой продукции, о которой отдел разработок не стал сообщать коллегам, посчитав информацию не столь существенной для их работы в настоящее время, а сделать анонс в каталоге было бы неплохо. Конечно, все эти моменты спокойно можно выяснить, потратив кучу усилий и времени, ходя из отдела в отдел, пересказывая обрастающую подробностями задачу и получая всё новую и новую информацию. В этом потоке можно упустить интересные идеи или не придать должного значения важной информации.

Собрав всё воедино и подготовив концепт, задача плавно переходит к дизайнерам. Они не знают всей картины, им не с кем поделиться своими идеями и у них не так много времени, чтобы выполнить срочную задачу. Вся эта ситуация звучит удручающе.

А давайте представим себе, что разработка каталога легла на плечи целой команды, естественно, кросс-функциональной.


Они идеальные люди для решения проблем кросс-функционального взаимодействия, а потому их необходимо вовлекать в команду в первую очередь.

Поощряйте руководителей высшего звена, чтобы сделать цели вашей компании общедоступными, поэтому каждый, а не только руководство, должны знать приоритеты компании. Если вы являетесь отдельным вкладчиком, убедитесь, что знаете, как ваши проекты достигают более широких целей (вы можете использовать ясность пирамиды, чтобы помочь отобразить это), и сообщить, с какой целью ваша личная инициатива поддерживает всеобщее сотрудничество.

Поощрение заслуг

Все эти и другие стратегии могут быть подорваны, если сотрудники всей организации не будут признаны и вознаграждены за их коллективные усилия.

Кросс функциональность проекта

Скажем, компания, выпускающая прохладительные напитки,

может быть ограничена производственными мощностями летом (в сезон) и объемом спроса — зимой.

Конъюнктура всегда отчасти непредсказуема, и поэтому полезно иметь некоторый запас производительности.

Спрос не является чем-то абсолютным: на него влияют в том числе цена и качество наших продукции и услуг.

В рассматриваемом примере запас производительности процесса относительно спроса составляет 20%. Если спрос колеблется в этих пределах, то синхронная схема будет предпочтительной; если больше, то есть смысл вернуться к схеме на рис. 12.

К сожалению, рассмотренные линейные модели слишком просты, чтобы полученные выводы можно было непосредственно использовать на практике. В жизни есть как минимум два источника нелинейностей: старты и переналадки.

3.

Но с точки зрения бизнеса ведь все наоборот: выставление счета — это часть важнейшего с точки зрения ценности для клиента процесса «от заказа до оплаты», а учет и отчетность — это вспомогательная деятельность. Необходимая, так как ее требует государство и она нужна для планирования собственной деятельности. Но все же она не создает ценность, а следовательно, это затраты, которые по возможности следует минимизировать.

Бухгалтерия — это только один пример.
Разработка новой продукции, подготовка коммерческого предложения, выполнение клиентского заказа «от и до» —- в компании есть множество вещей критически важных для клиента, а следовательно для бизнеса, но про которые нельзя сказать, что за них отвечает какая-то одна служба.

Кросс-функциональные бизнес-процессы обычно иллюстрируют примерно так:

Рис. 1.

Однако главной задачей кросс-функциональных коллективов являются в первую очередь:

  • Обеспечение наиболее эффективного решения нестандартной проблемы. Например, подобные команды могут использоваться для выполнения сверхсрочных заказов или решения задач, выходящих за рамки повседневной работы с типовыми требованиями.
  • Разработка и внедрение инноваций. Метод мозгового штурма, равно как и синектический метод для поиска решений и их внедрения лучше всего применять именно при привлечении кросс-функциональной команды, что обеспечит наиболее разностороннее и в то же время профессиональное рассмотрение вопросов без возможных последующих конфликтов.
  • Работа небольшого предприятия. Для небольших предприятий в отдельных сферах деятельности кросс-функциональная команда является единственным эффективным решением.

Для ИТ-специалистов и бизнес-лидеров, которые ищут универсальную технологию для удовлетворения потребностей каждого пользователя, участвующего в кросс-функциональном взаимодействии, идея «одного приложения для решения всех потребностей» игнорирует реальность того, что эффективное сотрудничество в нашем мире — это многогранная работа. Как может быть по-другому? Вместо этого секрет успеха заключается в социальных элементах, участвующих в кросс-функциональной работе, и поиске путей укрепления коммуникации путем использования уже существующих систем.

Учитывая объем технологий, созданных для улучшения командной коммуникации, межфункциональное сотрудничество должно быть проще, чем когда-либо. С его помощью мы можем немедленно связаться с коллегами из любого офиса, отдела или филиала.
Мы можем обмениваться документами по всему миру с помощью Google Disk.

Необходимая, так как ее требует государство и она нужна для планирования собственной деятельности. Но все же она не создает ценность, а следовательно, это затраты, которые по возможности следует минимизировать.

Бухгалтерия — это только один пример. Разработка новой продукции, подготовка коммерческого предложения, выполнение клиентского заказа «от и до» — в компании есть множество вещей критически важных для клиента, а следовательно для бизнеса, но про которые нельзя сказать, что за них отвечает какая-то одна служба.

Кросс-функциональные бизнес-процессы обычно иллюстрируют примерно так:

Рис.
1. Функции и кросс-функциональные процессы.

Однако картинка типа приведенной выше создает совершенно ложное представление о том, как следует решать проблемы, возникающие на стыках между подразделениями.

Вниманиеattention
Бьется об него, набивает шишки, но не понимает, с чем столкнулся.

Кто-то барьер инстинктивно обходит: выполняет пилотный проект BPM с процессом типа «Оформление заявление на отпуск». Пилот получается успешный, только какое он имеет отношение к бизнесу?

Отсюда, как мне кажется, проистекает большая часть разочарований в BPM: те, кто сводят его к workflow, терпят прогнозируемое поражение.

Технически, многопоточность — это то, что отличает BPM от worflow. Уберите из BPM взаимодействие асинхронно исполняющихся процессов через данные, сообщения и сигналы, и это будет не BPM, а «workflow на стероидах».

К большому сожалению, это относится ко многим современным программным продуктам с агрессивным маркетингом, позиционирующим их как BPMS.


Для меня главный критерий полноценной BPMS — это наличие в продукте поддержки сообщений в стиле BPMN.

Мередитом Белбином, выдающимся британским автором книг о бизнесе, преподавателем и консультантом. Эта классификация появилась благодаря его исследованию, проведенному в конце 1960-х годов. Классификация прошла проверку временем и по сей день актуальна по обе стороны Атлантики.

  1. Координатор: Пытается извлечь максимальную пользу из работы каждого члена команды, определяет потребности, формирует команду, определяет цели, следит за выполнением, обеспечивает стабильность структуры и отвечает за постановку задачи.
  2. Испытатель: Раскачивает лодку — применяет необщепринятые подходы, подвергает сомнению распоряжения, может быть источником инновационных идей.
  3. Эксперт: Предоставляет консультации специалиста и объективную оценку (например в ИТ или расчетах).

Другой предлагает система Тойоты: не компрометировать качество (не увеличивать продолжительность процесса), а сокращать время, затрачиваемое на старты и переналадки.

То есть, применительно к работе, выполняемой людьми:

бороться с собственной инерцией, браться за любую работу сразу и не раскачиваясь

не создавать себе комфортную зону, давая задачам «вылеживаться» во входящих

Конечно, всему есть предел, и если тот или иной руководитель или специалист реально перегружен, то ему как раз надо создать такую комфортную зону.

Однако в большинстве случаев это не так. Но тут, чтобы добиться успехов, необходимо учитывать психологические факторы:

У исполнителя должно быть понимание, что его личная производительность не имеет значения.

Комментарии 0

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *